凡客和CPS模式(转)

摘自：http://column.iresearch.cn/u/TBI/archives/2009/271951.shtml

　1. 现象

       09年在互联网上泡，估计很少有没见过凡客诚品的广告的。调研机构12月13日公布的服装行业网络广告投入报告显示，凡客诚品09年的广告刊例总价为18.96亿元。以此估算，凡客的广告投放甚至超过了三大电讯运营商。

　　调研机构的估算方法很简单：用各网站刊登凡客广告的展示时长乘以刊列单价再求和。通常网络广告的刊例价和实际价格之间有3到5折的折扣，因此19亿的刊例真正支出应在10到13亿。但据凡客CEO陈年透露：“我们今年的广告投入只有2亿多。”

　　那么凡客诚品究竟是怎样用2亿多换取了相当于十多亿元的广告展示机会呢？这个巨大的落差背后是所谓CPS广告付费模式。

2009年中国服装服饰行业品牌网络广告投放TOP10广告主

　　2. B2C的互联网营销和CPS模式

　　B2C网站的主要成本构成可以粗略地分为以下几块：

　　（1） 人力资源成本（Cost of Human Resources）

　　（2） 网站IT投入以及研发成本（Capex and R&D Cost）

　　（3） 存货采购成本（Procurement Cost）

　　（4） 仓储、物流成本（Warehousing and Logistics Cost）

　　（5） 为了获得客流而投入的市场营销成本（Marketing Cost）

　　B2C网站在初创阶段，一旦人员、网站、采购渠道、仓储物流的投入基本到位，网站正式开始运营，如何获得充足的客流就成为网站生存的关键因素。而获得客流最直接的手段就是在各种媒体上投放广告。

　　传统媒体和互联网展现广告通常采用CPT（按展现时间付费）或CPM（按展现次数付费）模式。广告的直接销售转化率很低，而且缺乏有效的效果监测手段。对于不仅需要眼球，更需要销售量的B2C网站而言，比高额广告投入更危险的是盲目的高额投入。

　　搜索引擎的CPC（按点击付费）模式使得广告效果监测有了实质性的突破，并且在一定程度上平衡了广告主和展现网站之间的利益和风险。很长时间以来，CPC成为众多中小B2C网络营销推广的主要方式。

　　有人测算过目前中国市场上B2C整个行业的购买转化率：主流B2C网站在1%左右，一般B2C仅为0.1%，平均水平在0.5%（1000人访 问，5人购买）。在如此之低的行业转化率之下，B2C网站获得一个新的订单客户的成本非常高：高质量的购物搜索流量的CPC成本在1元/点击，按上述 0.5%的购买转化率，获得1个新订单客户需要200个点击，成本200元。如果订单的平均金额为200元/单，投资回报率ROI仅为1.若平均毛利率为 20%，实际ROI仅为0.2.在一个新客户完成第五笔交易之前，B2C是亏本的，这对于刚起步的B2C网站是非常沉重的负担。

　　如果广告付费和广告主的销售额直接挂钩，换句话说，广告主按照广告带来的销售额与展示广告的网站分账，就是所谓CPS（Cost Per Sale，按销售付费）模式。具体到凡客的例子，只有用户浏览了带有凡客广告的网页，到凡客网站产生了购买行为，凡客才会为广告付账，否则网站不会获得收 入。显而易见， CPS模式把风险进一步推到了刊登广告的网站一端。

　　2.1 凡客的CPS广告

　　凡客的CPS广告投入分为两种，一种是在专业广告联盟中投放，另一种是自建联盟。

　　在专业广告联盟中，凡客给站长的分成比例在16%到18%之间。凡客在媒体选择上严格地以ROI为考核标准，对门户、社区、CPS联盟等进行优胜劣汰的筛选。

　　凡客诚品自建的Vancl联盟（http://union.vancl.com）有三种运作方式：

　　前两种不牵涉直接销售，在注册联盟账户后，只要领取广告代码并发布在自己的网站、博客上就可以了；与网店的合作实际是代售分成。Vancl联盟目前的分成比例是15%.即“联盟会员每月获得的返现金额=网店联盟会员月可提成订单金额*15%”。

　　好的Vancl联盟成员一个月订单在200单以上，以均单额200元计算，月销售额就是40，000元左右，收入在6，000元/月（可以算充分就业了）。以长尾形态估计，每月凡客通过Vancl联盟完成的交易额应该在百万数量级。

　　CPS模式对于广告主而言，风险低、投放效果明确。而凡客能够支持15%到18%的返现率，从一个侧面反映出服装行业的毛利相当高。正因为返现率高，很多中小网站才愿意承担CPS模式的高风险，与凡客合作。

　　凡客的营销策略就是通过病毒式的CPS传播让凡客的广告占据互联网的各个角落，用可以监控实际转化的高额广告投入达到覆盖市场的效果。不能不说 花2亿做到19亿投入的效果是很了不起的。难怪年中陈年同学曾经在一次记者恳谈会上得意地表示，凡客的广告已经占领了互联网上大部分有价值的网站平台。

　　2.2 其他CPS联盟

　　CPS模式并不是凡客的新发明，早在1996年亚马逊（www.amazon.com）就创立了这种网络渠道联盟，称之为Amazon Affiliate Marketing(Amazon Affiliate Marketing).

　　由于凡客的示范作用，2009年很多服装卖家开始试水CPS广告。从调研机构公布的数据来看，服装行业2009年在互联网上的广告投入有强劲的增加。很多原先不太知名的服装品牌、渠道商，例如梦芭莎（www.moonbasa.com）、麦考林（www.m18.com）、欧莱诺（www.olomo.com）等纷纷在互联网上展开了基于CPS的大规模市场推广。

　　CPS模式实质上是广告刊列商在“卖”广告主的货；或者说，就是广告主的店铺延伸到了外部的导购网站上。基于这个模式，互联网上出现了很多折 扣、导购、返利网站，例如“我要返利”www.51fanli.com.cn、“聪明点”www.smarter.com.cn等等。

　　目前在国内比较有名的CPS联盟有

　　淘宝客：http://taoke.alimama.com/ （偏广告）

　　领克特：http://www.linktech.cn/

　　成果联盟：http://www.chanet.com.cn/

　　唯一联盟：http://www.weiyi.com/

　　淘宝分销平台：http://fenxiao.taobao.com/ （偏销售）

　　还有很多B2C自建的CPS联盟，例如：

　　当当联盟：http://union.dangdang.com/union/

　　卓越联盟：http://www.amazon.cn/lianmeng/

　　凡客联盟：http://union.vancl.com/

　　欧莱诺：http://union.olomo.com/

　　3. 分析和结论

　　CPS广告模式使得理论上应该扁平的互联网交易渠道开始生长出中间层。表面上，要买东西当然是直接找供应商、品牌商，省去中间环节最省钱。但供 应商、品牌商往往更喜欢和渠道商打交道，因为这可以大量节约他们直接做零售时必须在分拣、配送环节中投入的人力和资源成本。因此，走量的渠道商在整个销售 环节中是增值环节，理应拿到比直销更低的价格。另一方面，尽管互联网号称信息透明，但信息渠道还是从很大程度上控制着人们究竟能到达哪里、看到什么。因 此，把客户带到网点里消费也是有价的。从这一点上讲，线上和线下并没有实质区别。

　　无论是B2C卖家自建还是专业的CPS联盟都是整个互联网零售渠道的一部分。这一部分的价值当然要取决于它在整个渠道中的增值，以及上游供应商的毛利率和愿意分享的返点数。

　　服装行业CPS之所以今年做得比较火，主要原因是供应商毛利高，因此返点比例高，为广告发布网站带来的收入可以和CPC模式抗衡。从整个互联网零售而言，不同的行业毛利率相差巨大，这个模式怎样才能有效地复制到其他行业是一个值得研究的问题。

　　一个CPS广告联盟一定要带给广告刊列商带来更好的价值，才能保证这个联盟的健康运转。从广告刊例商的角度而言，

　　收益 = 引导销售额 * 返现率

　　引导消费额 = 展现次数 * 点击率 * 购物转化率 * 客单价

　　凡客CPS的成功就是因为它的返现率比较高，它的投入确实让网站的广告资源变成了真金白银。对于那些利润率不高的行业，提高点击率和购物转化率就会成为关键。在这一点上，品类丰富、消费者流量巨大的平台式购物网站是有一定优势的。

　　参考文献

http://tech.sina.com.cn/i/2009-12-19/01563691933.shtml http://www.abc188.com/info/html/xingyezixun/dianzishangwu/20090521/148420.html http://www.paidai.com/blog/display.php？bid=379 http://www.chinaz.com/Webbiz/BizPlan/110EGT2009.html http://www.untang.com/zz/InternetADConcept.aspx

弱势经销商与强势厂家的合作

一、区域市场上弱势经销商在与强势厂家的合作过程中经常会遇到的问题和困惑

1、跟不上厂家的思路和节奏，不能很好的配合厂家进行市场拓展和业绩提升。弱势经销商会经常遇到不能有效的配合市场活动，甚至不能很好的理解，不知道该如何承担起作为经销商应该承担的一些市场运作职能，就会让厂家觉得合作不畅，久而久之可能会产生更换经销商的想法。一般的，厂家对弱势经销商的要求包括资金、区域内仓储和运送、销售网络拓展等职能，这些职能厂家往往会有一些比较苛刻的要求；比如厂家的规范运作一般会要求一些市场信息的搜集，这就要求经销商经常要配合填报很多表单，而弱势经销商往往很不习惯这些填表的工作。

2、弱势经销商运作强势品牌可能赚不到钱。强势厂家因为品牌、产品的优势，往往不会给经销商太大的空间，还会根据市场的不同运作阶段要求经销商作某些资源上的投入以及一些管理要求，这直接导致经销商少利可图或无利可图。

3、弱势经销商经常会遇到与厂家在市场运作思路、资源投入方面的矛盾，这些都可能会影响继续合作的融洽。在双方商业合作过程中，经销商总是希望更大的利润率和更多的厂家资源，而厂家总是希望经销商做更多的人力、车辆、销售网络拓展等投入，因为强弱的差异大，所以双方的这种矛盾也可能表现很突出。

二、主要原因分析
1、经销商与厂家的矛盾来源根本上是理念上的不同所致。经销商经营理念大多还处在作坊式运作、跑马圈地运作的阶段，大多以这与强势厂家的规范运作会存在直接的理念差距，规范厂家的市场运作要做区域规划、渠道规划、产品组合等规划工作，以追求市场更大的发展之势。

2、经销商自身的实力和资源不够充分，主要包括资金、销售网络等。厂家往往首先追求的是市场的持续发展之势，所以会有阶段性的目标，比如铺货率、动销率等，这都要求在某个时间阶段内对市场的资源投入可能会很大，在此情况下厂家可能会要求经销商做共同投入，以达到阶段性目标，如果经销商既有的资源不充分的话，就需要作短期内的更大投入。

3、经销商能力和团队能力达不到厂家市场运作要求。强势厂家的市场运作和管理活动要求一定的素质和执行力，弱势经销商的队伍能力往往一下子很难达到这种要求。厂家对市场运作都会有阶段性的关键工作要求，经销商的实际业务推进往往是单一的销量引导，这种业务引导的差异很容易造成厂家的要求很难落实到位。

4、经销商在区域市场实际操作中缺乏成熟的方法和技巧。经销商在市场运作上的作法往往跟厂家的市场工作推进方式不同，所以经常会在市场规划和方案执行方面与厂家存在沟通和落实上的偏差。比如在渠道网络的开拓方面，经销商很容易习惯于原有的客户，而这并不一定适合厂家产品的要求。

三、主要思路和具体的运作建议
在双方合作过程中要想更好的达到共赢、互利的目标，作为弱势经销商需要从下面几个方面进行有效的改进和提升。

1、在经营理念方面，要从过去的作坊式经营逐渐向公司化运作提升，充分利用好强势厂家的品牌资源和市场运作配置的各项资源，向厂家的规范化运作市场学习，提升自身的核心竞争力。
经销商首先要重视双方合作模式的平等沟通

在正式合作之前，经销商在此方面一定要跟厂家事先沟通好，表明自身的能力和需求，便于在以后的运作过程中不至于给自己制造一些不必要的障碍，比如在产品经营方面，由于强势厂家的产品毛利率会比较低，单一运作这种产品短期内可能根本承担不了基本费用，所以经销商要通过一些合适的同类产品补充利润，通过这种产品组合的运作来提升整体利润水平，但是不可作近似产品的直面竞争，这些事情要跟厂家沟通清楚。

经销商一定要定位清晰，明确合作目的
在如此激烈竞争环境下，弱势经销商在寻求与强势厂家的合作方面，一定要明晰，嫁接资源、提升能力是第一位的，利润目标反而在其次。通过强势品牌的影响力，争取厂家资源，拓展销售网络，通过与强势厂家的互动，提升自身市场运作能力和在区域市场的影响力，力争达到在区域内、领域内的更大的发展的机会。笔者在工作中曾经接触过一些小经销商，初期的时候只能做二批商、小分销商，通过跟强势厂家的合作开拓自己的销售网络，提高自己在当地的影响力，经过一两年的运作，提升了能力，积累了经验，在当地的位势也提高了，也有了更大的发展自由度。
2、在市场运作过程中，弱势经销商要积极参与，基于自身现状，适应厂家，逐渐培养自己。

弱势经销商要积极参与、配合以厂家为主的操作方案中去

在深入了解厂家的市场运作模式和管理模式的基础上，经销商一定要积极参与区域市场运作计划与实施，配合厂家的各项管理活动，以达到自身能力发展、经济收益的双重目的。厂家一般都会有市场调研及信息、市场计划等方面的管理要求，经销商要积极、主动的响应和配合，既可以取的厂家的更大的信任度，也可以把更确凿的区域市场信息反映出来，以达到更好的运作市场的目的。厂家有许多的市场活动特别需要当地经销商的配合，比如铺货、做市场广宣活动等，这些有利于市场推进的活动往往不太需要经销商作硬性的投入，并且对市场很有好处，经销商必须要利用自己在当地的一些优势配合厂家一起推进，取得双方共赢的效果。

在资源配置方面，经销商要基于自身的现实状况进行结构化的匹配

弱势的经销商正处于发展中，资源配置是有限的，首先要考虑的往往还是生存的问题，然后才是未来的发展，如果连基本的生存都保证不了，还谈何未来的大发展。经销商在与厂家的合作过程中必然会存在一些与厂家的要求不合拍的地方，如果一味的满足厂家提出的所有要求，有可能会使自己处于一种很尴尬的状态中，继续合作会让自己陷的更深，不合作则前期的投入都石沉大海。遇到这些问题的时候，经销商一定要跟厂家沟通好，阐明自己的现实情况，取得厂家的理解，谋求更合理的合作共赢机会。
一般情况下，弱势经销商在资源配置结构上首先要重视能带来现实收益的资源投入，但同时也要做对未来收益的资源投入，一方面体现一下姿态，另一方面也是为自己做长远打算。比如
经销商要学会沟通，学会跟厂家的各级人员作合理沟通，这是双方能够长期有效合作的基本。

经销商首先要明确什么样的事情要跟什么层面的人员进行沟通，了解厂家的高层、中层及区域经理的权限，如果有可能的话，还要通过各种途径了解各个层面人员的特点，掌握跟厂家核心高层、中层、区域经理沟通的技巧。一般的，厂家高层只会对涉及全年预算调整、重大的市场运作方案、重大的销售政策调整等等此类的事情比较关注，区域经理偏重执行层面，直接负责各项管理活动、市场方案的建议权和实施权限。

另外，经销商要注意沟通事项的技巧，最好是能够向厂家人员反映关键问题及其解决办法，如果不能如此的话，也要客观反映市场实际的问题事实，以便能跟厂家人员共同商讨解决方案，切忌一味抱怨，或者赤裸裸的直接跟厂家索取资源，这样可能会导致厂家人员的反感。

如果出现沟通不一致的地方，经销商一定要抱着求同存异的思想，即使不能达成，也要本着优先市场推进的原则，先把问题放在一边，待把眼前的事情解决完以后再沟通。经销商必须遵守游戏规则，不要去做破坏市场秩序、蹿货、乱价等违规事情

本身强势厂家在跟小经销商合作的时候就会有这样的顾虑，如果小经销商客观做出违规的事情，会直接打击厂家人员对双方能够长期良性合作的信心，很容易使双方的合作陷于僵局。做这种扰乱市场秩序的事情对于经销商而言，可能会带来短期的微弱收益，却并不能给自己带来根本的改变，还会在当地区域行业内造成不好的口碑影响。经销商最需要去努力的方向还是思考如何能嫁接强势厂家的强势品牌影响力和其他的配置资源，将区域市场运作好，拓展自己的销售网络，树立自己在市场上的良好形象，这不仅是基于现状，而且还对未来的发展奠定更扎实的基础。
3、在合作心态方面，弱势经销商要保持平和状态，求同存异，谋求更大的发展可能性。

经销商要调整好心态，认清形势，合作与发展永远是第一位的。

因为存在位势上的差异，厂家难免会提出一些苛刻的要求，作为弱者的经销商，首先要面对这些要求，本着合作与发展自身的目的，尽可能的协调好与厂家的关系，如果实在不能改变，也要尽可能的求同存异，把此类问题先放在一边，先把市场运作好，将销售业绩提上去。不要为了一时之气，将双方的合作导入一个分崩离析的局面，给后期的合作制造不好的氛围，甚至进入两败俱伤的结果，这对于双方都不是好的方向。

一旦因为某些原因导致与厂家的合作不能继续的情况下，一定要调整好心态，要保持与厂家各级人员良好的接触界面，不能把与厂家的关系搞僵，逐渐培养自己更强的能力，谋求以后的合作机会。

经销商要深入思考不能继续合作的原因是什么，从解决问题的思考中找到自己的不足以及问题的根源是什么，寻求可能的通融点，寻求或者培养更佳的合作共赢机会。

如何与领导沟通

　　有人打比方，员工看老板就像看天上的鸟，高高在上，忽左忽右，不知道他究竟要到哪里去；老板看员工，就像看地上 的猪，为什么怎么说他们也不明白?
　　 难道员工与老板之间的沟通就这么难吗?要是你能在芸芸众生中突出重围，你的前景将会是怎样的呢?
　　 案例：

　　 景然在公司的企划部工作已经两年多了，参与了许多重要公关活动的策划和实施，是这个部门最有经验的员工之一。部
门副经理的职位一直空着，凭借资历和能力，景然认为自己很有可能是这个职位的候选人。
　　 可最近景然发现了竞争对手――刚来公司不到半年的新女生费欣欣。按说，就她的资历还得熬几年才能出头。
　　 可是接下来发生的几件事让景然对费欣欣不得不刮目相看。一次，两人同去一家公司谈一个项目，回来后已经是中午，
景然径直走进公司食堂吃午饭。当她回到办公室的时候，经理笑眯眯地走进来说："你们做得不错，看来这个项目成功的希望
很大嘛。"原来，欣欣已经把情况在第一时间向经理一五一十地汇报过了。
　　 第二次，景然和欣欣在办公室里就项目方案做了一些深入讨论,许多想法景然都是第一次流露，当时欣欣听了拍手叫好，
对她大大称赞了一番。第二天，经理把景然叫到办公室说："昨天欣欣说了许多新的想法，我觉得很不错。"景然的眼睛越瞪
越大，因为从经理口中说出的"新想法"都是自己的设想，不过是在此基础上完善了一些而已。经理大概看出了景然的心思，
笑着说："欣欣说了，其中许多点子都是你的主意，但她能够把这些点子进行整合，再加入自己的构思，很有想法，也很有创
意。对于她这样工作经验不算丰富的女孩子来说，不容易。这样吧，这个项目原来是我统管，现在就由她来主抓，希望你能好
好配合她完成这个项目。"景然再也说不出什么抱怨的话了。
　　 从那以后，景然留意观察欣欣的工作风格，发现她最大的优点就是勤于跟经理沟通,无论大事小情、工作的进展和困扰，
或者偶然产生的灵感，她都能在适当的时间跟经理做充分沟通，有时他们聊得兴致盎然，就像交往多年的老朋友一样融洽。半
年后，公司下发了一项人事任命：费欣欣担任企划部副经理。
　　 多数情况下，人与人处于不同的沟通平台，如果每个人都想着自己的道理，按照自己习惯的方式与人沟通，往往会产生
双方均不满意的结果。高级商务顾问赵女士说，不能很好地沟通，对每个职业人士都有很大影响：
　　 1．与同事之间的沟通障碍会让你在平时的合作中遇到难以预料的麻烦，甚至会造成恶性的人际关系，这对你的工作和心
情都有很坏的影响。
　　 2．如果跟上司之间缺乏良好的沟通,可能会让他对你的工作态度和工作方式缺乏正确的理解,以至于造成不必要的误解，
这会让你做很多吃力不讨好的事，而且丧失晋升的机会。
　　 3．如果没有找到与客户良好的沟通方式，很有可能影响业务，甚至丢失客户。
　　 4．同行也是你不应忽视的沟通对象，否则你会丧失许多重要的信息来源，也会丧失更多选择工作的机会。
　　 与风格迥异的领导沟通有窍门
　　 与上司能否顺畅沟通，除了了解他的性情、心理之外，还有一些因素不能忽视，比如适当的时机和地点、有力的依据、
对于结果的充分预测等，这些都是保证有效沟通的重要因素。

　　 1．适当的时机 ――通常早晨刚上班的时间上司最繁忙，而快下班的时候又是他疲惫心烦的时候，显然都不是最好的沟
通时机；建议在上午十点左右找机会与领导聊聊，因为这时上司可能刚刚处理完清晨的业务，有一种如释重负的感觉，你适时
地提出问题和建议，会比较容易引起他的重视和思考；无论什么时间，如果他心情不太好的话，奉劝你最好不要打扰他。
　　 2．适当的地点 ――他的办公室当然是最好的谈工作的地点。但是如果他经过你的座位，突发奇想要就某个问题与你探
讨；或者你们刚好同坐电梯，而他又表现出对你工作的兴趣时，也不失为沟通的好场所。当然，这要看你的反应和智慧了。
　　 3．提供极具说服力的事实依据 ――推广一项新的提案或者提出改进现有工作制度、程序的建议，你一定要有足够的说
服力，不能给上司留下一个头脑发热、主观臆断的印象；提案中不可或缺的是真实的数据和资讯。事实胜于雄辩，这个道理可
以说明一切。
　　 4．预测质疑，准备答案 ――对于你的建议和设想，上司可能会提出种种质疑，如果这时你吞吞吐吐自相矛盾，你的成
功机率会大大减少；同时还会给上司留下你逻辑性差、思维不够缜密的印象；最好充分预想上司可能有的疑虑，并一一准备答
案，这样你就可以胸有成竹地站在他面前了。
　　 5．突出重点 ――先弄清楚上司最关心的问题，再想清楚自己最想解决的问题，交谈时一定要先说重点，因为上司的时
间是你难以把握的，很可能下一分钟就有一个电话进来或者一件重要的事情打断你们的谈话，如果你还东拉西扯，可能这就是
一次毫无意义的交谈。
　　 6．切勿伤及他的自尊 ――上司毕竟是上司，无论你的建议多么完美，你也只是站在自己的角度考虑，而上司要统筹全
局，他要协调和考虑的角度是你不曾涉及的。因此阐述完你的建议后应该给他留一段思考的时间，即使他犹疑或否定了你的建
议，也不要出现伤及上司自尊的言行，这不单是对上司的尊重，也是你的涵养和素质的体现。
　　 跨越沟通三大障碍
　　 障碍一： 不认同公司制度或做法却不敢言
　　 不认同却不敢说，一向是职业人士的痛苦根源。许多想法只能闷在心里，或者找朋友吐苦水，就这样，怨气一天天地累
积，最后，在提辞呈的那一天终于爆发。等到上司挽留时你才发现，原来上司并不是那么顽固；而所有不满的现状，也不是那
么不可改变。
　　 心理提示： 大部分上司不会对提出良好建议的员工反感，与那些默不作声的员工相比较，他们会认为你是个有头脑、有
责任心的人。而且，不必等到你的想法完全成熟才讲出来，因为你们的角度不同，你百思不得其解的问题在上司那里可能迎刃
而解，而你的一句建议可能正好是他百忙中疏漏的问题。所以想到什么就说出来吧，否则你可能要等到10年以后才开口。
　　 障碍二： 自己的职业规划难以满足
　　 每个人对自己的职业生涯都会有所规划，如果你对自己的现状或未来不满，可能会郁闷烦躁，认为满腹才华无处施展，
甚至辞职，然后重新到其他公司应聘更高的职位。也许你递辞呈给人事部经理的时候，他会说，太可惜了，我们正准备提拔你
呢!
　　 心理提示 ：如果对自己的现状或未来不满，一定要主动向上司讲出你的想法，问上司是否可以帮你转型、提升，而大部
分上司都会乐于帮助他的员工成长；不过，与上司沟通时最好只谈工作，加薪和升职的问题一定要慎重，因为在薪水和职位上
公司有一定的制度，如果公司认为你对公司很重要，即使你不提，也会有一个满意的结果等着你。
　 障碍三 ：无法与主管融洽相处
　　 许多人在选择工作时，关注更多的是公司的老板以及公司的发展前景，而忽视了自己所要工作的部门主管，结果一进入
角色才发现，跟自己打交道最多的正是这个被忽略的人。你每天要听他的指令，被他调遣，所有的工作进展要向他汇报……如
果你们能够相处融洽，当然最好不过；但万一你们刚好是水火不相容的人，那就麻烦了。
　　 心理提示： 由于无法与主管相处而辞职的情况比比皆是，其实你完全不必非走这条路，因为主管并不是你在公司唯一的
上司，即使你们难以沟通，也可以越过他，与人事部门或更上一级的负责人反映情况，这是你的权利。许多情况经过第三方调
和还是有好的转机的；况且你们的争执未必都是你错，也许要为此付出代价的是他而不是你。

红罐王老吉品牌定位战略 （转）

摘自：http://www.chengmei-trout.com/news-67.asp 红罐王老吉品牌定位战略

——本案例受邀《哈佛商业评论》整理，                    刊于其中文版2004年11月号

品牌释名     凉茶是广东、广西地区的一种由中草药熬制，具有清热去湿等功效的“药茶”。在众多老字号凉茶中，又以王老吉最为著名。王老吉凉茶发明于清道光年间，至今已有175年，被公认为凉茶始祖，有“药茶王”之称。到了近代，王老吉凉茶更随着华人的足迹遍及世界各地。     20世纪50年代初由于政治原因，王老吉凉茶铺分成两支：一支完成公有化改造，发展为今天的王老吉药业股份有限公司，生产王老吉凉茶颗粒（国药准 字）；另一支由王氏家族的后人带到香港。在中国大陆，王老吉的品牌归王老吉药业股份有限公司所有；在中国大陆以外的国家和地区，王老吉品牌为王氏后人所注 册。加多宝是位于东莞的一家港资公司，经王老吉药业特许，由香港王氏后人提供配方，该公司在中国大陆地区独家生产、经营王老吉牌罐装凉茶（食字号）。 背景     2002年以前，从表面看，红色罐装王老吉（以下简称“红罐王老吉”）是一个活得很不错的品牌，在广东、浙南地区销量稳定，盈利状况良好，有比较 固定的消费群，红罐王老吉饮料的销售业绩连续几年维持在1亿多元。发展到这个规模后，加多宝的管理层发现，要把企业做大，要走向全国，就必须克服一连串的 问题，甚至原本的一些优势也成为困扰企业继续成长的障碍。     而所有困扰中，最核心的问题是企业不得不面临一个现实难题——红罐王老吉当“凉茶”卖，还是当“饮料”卖？ 现实难题表现一：广东、浙南消费者对红罐王老吉认知混乱。     在广东，传统凉茶（如颗粒冲剂、自家煲制、凉茶铺煲制等）因下火功效显著，消费者普遍当成“药”服用，无需也不能经常饮用。而“王老吉”这个具有 上百年历史的品牌就是凉茶的代称，可谓说起凉茶想到王老吉，说起王老吉就想到凉茶。因此，红罐王老吉受品牌名所累，并不能很顺利地让广东人接受它作为一种 可以经常饮用的饮料，销量大大受限。     另一个方面，加多宝生产的红罐王老吉配方源自香港王氏后人，是经国家审核批准的食字号产品，其气味、颜色、包装都与广东消费者观念中的传统凉茶有 很大区别，而且口感偏甜，按中国“良药苦口”的传统观念，消费者自然感觉其“降火”药力不足，当产生“下火”需求时，不如到凉茶铺购买，或自家煎煮。所以 对消费者来说，在最讲究“功效”的凉茶中，它也不是一个好的选择。     在广东区域，红罐王老吉拥有凉茶始祖王老吉的品牌，却长着一副饮料化的面孔，让消费者觉得“它好像是凉茶，又好像是饮料”，陷入认知混乱之中。     而在加多宝的另一个主要销售区域浙南，主要是温州、台州、丽水三地，消费者将“红罐王老吉”与康师傅茶、旺仔牛奶等饮料相提并论，没有不适合长期 饮用的禁忌。加之当地在外华人众多，经他们的引导带动，红罐王老吉很快成为当地最畅销的产品。企业担心，红罐王老吉可能会成为来去匆匆的时尚，如同当年在 浙南红极一时的椰树椰汁，很快又被新的时髦产品替代，一夜之间在大街小巷上消失的干干净净。     面对消费者这些混乱的认知，企业急需通过广告提供一个强势的引导，明确红罐王老吉的核心价值，并与竞争对手区别开来。 现实难题表现二：红罐王老吉无法走出广东、浙南。     在两广以外，人们并没有凉茶的概念，甚至在调查中频频出现“凉茶就是凉白开”、“我们不喝凉的茶水，泡热茶”这些看法。教育凉茶概念显然费用惊人。而且，内地的消费者“降火”的需求已经被填补，他们大多是通过服用牛黄解毒片之类的药物来解决。     做凉茶困难重重，做饮料同样危机四伏。如果放眼整个饮料行业，以可口可乐、百事可乐为代表的碳酸饮料，以康师傅、统一为代表的茶饮料、果汁饮料更是处在难以撼动的市场领先地位。     而且，红罐王老吉以“金银花、甘草、菊花等”草本植物熬制，有淡淡的中药味，对口味至上的饮料而言，的确存在不小的障碍，加之红罐王老吉3.5元 的零售价，如果加多宝不能使红罐王老吉和竞争对手区分开来，它就永远走不出饮料行业“列强”的阴影。这就使红罐王老吉面临一个极为尴尬的境地：既不能固守 两地，也无法在全国范围推广。 现实难题表现三：推广概念模糊。     如果用“凉茶”概念来推广，加多宝公司担心其销量将受到限制，但作为“饮料”推广又没有找到合适的区隔，因此，在广告宣传上不得不模棱两可。很多 人都见过这样一条广告：一个非常可爱的小男孩为了打开冰箱拿一罐王老吉，用屁股不断蹭冰箱门。广告语是“健康家庭，永远相伴”。显然这个广告并不能够体现 红罐王老吉的独特价值。     在 红罐王老吉前几年的推广中，消费者不知道为什么要买它，企业也不知道怎么去卖它。在这样的状态下红罐王老吉居然还平平安安地度过了好几年。出现这种现象， 外在的原因是中国市场还不成熟，存在着许多市场空白；内在的原因是这个产品本身具有一种不可替代性，刚好能够填补这个位置。在中国，容许这样一批中小企业 糊里糊涂地赚得盆满钵满。但在发展到一定规模之后，企业要想做大，就必须搞清楚一个问题：消费者为什么买我的产品？ 重新定位     2002年年底，加多宝找到成美营销顾问公司，初衷是想为红罐王老吉拍一条以赞助奥运会为主题的广告片，要以“体育、健康”的口号来进行宣传，以 期推动销售。     成美经初步研究后发现，红罐王老吉的销售问题不是通过简单的拍广告可以解决的——这种问题目前在中国企业中特别典型：一遇到销量受阻，最常采取的 措施就是对广告片动手术，要么改得面目全非，要么赶快搞出一条“大创意”的新广告——红罐王老吉销售问题首要解决的是品牌定位。     红罐王老吉虽然销售了7年，其品牌却从未经过系统、严谨的定位，企业都无法回答红罐王老吉究竟是什么，消费者就更不用说了，完全不清楚为什么要买 它——这是红罐王老吉缺乏品牌定位所致。这个根本问题不解决，拍什么样“有创意”的广告片都无济于事。正如广告大师大卫・奥格威所说：一个广告运动的效果 更多的是取决于你产品的定位，而不是你怎样写广告（创意）。经一轮深入沟通后，加多宝公司最后接受了建议，决定暂停拍广告片，委托成美先对红罐王老吉进行 品牌定位。     按常规做法，品牌的建立都是以消费者需求为基础展开，因而大家的结论与做法亦大同小异，所以仅仅符合消费者的需求并不能让红罐王老吉形成差异。而品牌定位的制定，是在满足消费者需求的基础上，通过了解消费者认知，提出与竞争者不同的主张。     又因为消费者的认知几乎不可改变，所以品牌定位只能顺应消费者的认知而不能与之冲突。如果人们心目中对红罐王老吉有了明确的看法，最好不要去尝试 冒犯或挑战。就像消费者认为茅台不可能是一个好的“啤酒”一样。所以，红罐王老吉的品牌定位不能与广东、浙南消费者的现有认知发生冲突，才可能稳定现有销 量，为企业创造生存以及扩张的机会。     为了了解消费者的认知，一方面研究红罐王老吉、竞争者传播的信息，另一方面，与加多宝内部、经销商、零售商进行大量访谈，完成上述工作后，聘请市 场调查公司对王老吉现有用户进行调查。以此基础进行综合分析，厘清红罐王老吉在消费者心智中的位置——即在哪个细分市场中参与竞争。     在研究中发现，广东的消费者饮用红罐王老吉主要在烧烤、登山等场合。其原因不外乎“吃烧烤容易上火，喝一罐先预防一下”、“可能会上火，但这时候没有必要吃牛黄解毒片”。     而在浙南，饮用场合主要集中在“外出就餐、聚会、家庭”。在对当地饮食文化的了解过程中，研究人员发现：该地区消费者对于“上火”的担忧比广东有 过之而无不及，如消费者座谈会桌上的话梅蜜饯、可口可乐都被说成了“会上火”的危险品而无人问津。（后面的跟进研究也证实了这一点，发现可乐在温州等地销 售始终低落，最后两乐几乎放弃了该市场，一般都不进行广告投放。）而他们对红罐王老吉的评价是“不会上火”，“健康，小孩老人都能喝，不会引起上火”。这 些观念可能并没有科学依据，但这就是浙南消费者头脑中的观念，这是研究需要关注的“唯一的事实”。     消费者的这些认知和购买消费行为均表明，消费者对红罐王老吉并无“治疗”要求，而是作为一个功能饮料购买，购买红罐王老吉的真实动机是用于“预防上火”，如希望在品尝烧烤时减少上火情况发生等，真正上火以后可能会采用药物，如牛黄解毒片、传统凉茶类治疗。     再进一步研究消费者对竞争对手的看法，则发现红罐王老吉的直接竞争对手，如菊花茶、清凉茶等由于缺乏品牌推广，仅仅是低价渗透市场，并未占据“预防上火的饮料”的定位。而可乐、茶饮料、果汁饮料、水等明显不具备“预防上火”的功能，仅仅是间接的竞争。     同时，任何一个品牌定位的成立，都必须是该品牌最有能力占据的，即有据可依。如可口可乐说“正宗的可乐”，是因为它就是可乐的发明者，研究人员对 于企业、产品自身在消费者心智中的认知进行了研究 ，结果表明，红罐王老吉的“凉茶始祖”身份、神秘中草药配方、175年的历史等，显然是有能力占据“预防上火的饮料”这一定位。     由于“预防上火”是消费者购买红罐王老吉的真实动机，自然有利于巩固加强原有市场。而能否满足企业对于新定位“进军全国市场”的期望，则成为研究 的下一步工作。通过二手资料、专家访谈等研究表明，中国几千年的中医概念“清热祛火”在全国广为普及，“上火”的概念也在各地深入人心，这就使红罐王老吉 突破了凉茶概念的地域局限。研究人员认为：“做好了这个宣传概念的转移，只要有中国人的地方，红罐王老吉就能活下去。”     至此，品牌定位的研究基本完成。在研究一个多月后，成美向加多宝提交了品牌定位研究报告，首先明确红罐王老吉是在“饮料”行业中竞争，竞争对手应 是其他饮料；其品牌定位——“预防上火的饮料”，独特的价值在于——喝红罐王老吉能预防上火，让消费者无忧地尽情享受生活：吃煎炸、香辣美食，烧烤，通宵 达旦看足球……     这样定位红罐王老吉，是从现实格局通盘考虑，主要益处有四： 其一，利于红罐王老吉走出广东、浙南     由于“上火”是一个全国普遍性的中医概念，而不再像“凉茶”那样局限于两广地区，这就为红罐王老吉走向全国彻底扫除了障碍。 其二，避免红罐王老吉与国内外饮料巨头直接竞争，形成独特区隔 其三，成功地将红罐王老吉产品的劣势转化为优势      ・淡淡的中药味，成功转变为“预防上火”的有力支撑；      ・3.5元的零售价格，因为“预防上火”的功能，不再“高不可攀”；      ・“王老吉”的品牌名、悠久的历史，成为预防上火“正宗”的有力的支撑。 其四，利于加多宝企业与国内王老吉药业合作     正由于加多宝的红罐王老吉定位在功能饮料，区别于王老吉药业的“药品”，因此能更好促成两家合作共建“王老吉”品牌。两家企业共同出资拍摄一部讲述王老吉凉茶创始人行医的电视连续剧《岭南药侠》。     成美在提交的报告中还提出，由于在消费者的认知中，饮食是上火的一个重要原因，特别是“辛辣”、“煎炸”饮食，因此建议在维护原有的销售渠道的基础上，加大力度开拓餐饮渠道，在一批酒楼打造旗舰店的形象。重点选择在湘菜馆、川菜馆、火锅店、烧烤场等。     凭借在饮料市场丰富经验和敏锐的市场直觉，加多宝董事长陈鸿道当场拍板，全部接受该报告的建议，决定立即根据品牌定位对红罐王老吉展开全面推广。     “ 开创新品类”永远是品牌定位的首选。一个品牌如若能够将自己定位为与强势对手所不同的选择，其广告只要传达出新品类信息就行了，而效果往往是惊人的。红罐 王老吉作为第一个预防上火的饮料推向市场，使人们通过它知道和接受了这种新饮料，最终红罐王老吉就会成为预防上火的饮料的代表，随着品类的成长，自然拥有 最大的收益。     确立了红罐王老吉的品牌定位，就明确了营销推广的方向，也确立了广告的标准，所有的传播活动就都有了评估的标准，所有的营销努力都将遵循这一标准，从而确保每一次的推广，在促进销售的同时，都对品牌价值（定位）进行积累。     这时候才可以开始广告创意，拍广告片。 品牌定位的推广     明确了品牌要在消费者心智中占据什么定位，接下来的重要工作，就是要推广品牌，让它真正地进入人心，让大家都知道品牌的定位，从而持久、有力地影响消费者的购买决策。     紧接着，成美为红罐王老吉制定了推广主题“怕上火，喝王老吉”，在传播上尽量凸现红罐王老吉作为饮料的性质。在第一阶段的广告宣传中，红罐王老吉都以轻松、欢快、健康的形象出现，避免出现对症下药式的负面诉求，从而把红罐王老吉和“传统凉茶”区分开来。     为更好地唤起消费者的需求，电视广告选用了消费者认为日常生活中最易上火的五个场景：吃火锅、通宵看球、吃油炸食品薯条、烧烤和夏日阳光浴，画面 中人们在开心享受上述活动的同时，纷纷畅饮红罐王老吉。结合时尚、动感十足的广告歌反复吟唱“不用害怕什么，尽情享受生活，怕上火，喝王老吉”，促使消费 者在吃火锅、烧烤时，自然联想到红罐王老吉，从而促成购买。 （影视广告）     红罐王老吉的电视媒体选择主要锁定覆盖全国的中央电视台，并结合原有销售区域（广东、浙南）的强势地方媒体，在2003年短短几个月，一举投入 4000多万元广告费，销量立竿见影，得到迅速提升。同年11月，企业乘胜追击，再斥巨资购买了中央电视台2004年黄金广告时段。正是这种疾风暴雨式的 投放方式保证了红罐王老吉在短期内迅速进入人们的头脑，给人们一个深刻的印象，并迅速红遍全国大江南北。     2003 年初，企业用于红罐王老吉推广的总预算仅1000万元，这是根据2002年的实际销量来划拨的。红罐王老吉当时的销售主要集中在深圳、东莞和浙南这三个区 域，因此投放量相对充足。随着定位广告的第一轮投放，销量迅速上升，给企业极大的信心，于是不断追加推广费用，滚动发展。到2003年底，仅广告投放累计 超过4000万元（不包括购买2004年中央台广告时段的费用），年销量达到了6亿元——这种量力而行、滚动发展的模式非常适合国内许多志在全国市场，但 力量暂时不足的企业。 （户外广告）     在地面推广上，除了强调传统渠道的POP广告外，还配合餐饮新渠道的开拓，为餐饮渠道设计布置了大量终端物料，如设计制作了电子显示屏、灯笼等餐 饮场所乐于接受的实用物品，免费赠送。在传播内容选择上，充分考虑终端广告应直接刺激消费者的购买欲望，将产品包装作为主要视觉元素，集中宣传一个信 息：“怕上火，喝王老吉饮料。”餐饮场所的现场提示，最有效地配合了电视广告。正是这种针对性的推广，消费者对红罐王老吉“是什么”、“有什么用”有了更 强、更直观的认知。目前餐饮渠道业已成为红罐王老吉的重要销售传播渠道之一。 （ 广告物料）     在频频的消费者促销活动中，同样是围绕着“怕上火，喝王老吉”这一主题进行。如在一次促销活动中，加多宝公司举行了“炎夏消暑王老吉，绿水青山任 我行”刮刮卡活动。消费者刮中“炎夏消暑王老吉”字样，可获得当地避暑胜地门票两张，并可在当地渡假村免费住宿两天。这样的促销，既达到了即时促销的目 的，又有力地支持巩固了红罐王老吉“预防上火的饮料”的品牌定位。 （ 王老吉温州“学子情”活动）     同时，在针对中间商的促销活动中，加多宝除了继续巩固传统渠道的“加多宝销售精英俱乐部”外，还充分考虑了如何加强餐饮渠道的开拓与控制，推行“ 火锅店铺市”与“合作酒店”的计划，选择主要的火锅店、酒楼作为“王老吉诚意合作店”，投入资金与他们共同进行节假日的促销活动。由于给商家提供了实惠的 利益，因此红罐王老吉迅速进入餐饮渠道，成为主要推荐饮品。 （广告物料）     这种大张旗鼓、诉求直观明确 “怕上火，喝王老吉”的广告运动，直击消费者需求，及时迅速地拉动了销售；同时，随着品牌推广的进行，消费者的认知不断加强，逐渐为品牌建立起独特而长期的定位——真正建立起品牌。 推广效果     红罐王老吉成功的品牌定位和传播，给这个有175年历史的、带有浓厚岭南特色的产品带来了巨大的效益：2003年红罐王老吉的销售额比去年同期增 长了近4倍，由2002年的1亿多元猛增至6亿元，并以迅雷不及掩耳之势冲出广东，2004年，尽管企业不断扩大产能，但仍供不应求，订单如雪片般纷至踏 来，全年销量突破10亿元，以后几年持续高速增长，2008年销量突破100亿元大关。 结语     红罐王老吉能取得巨大成功，总结起来，以下几个方面是加多宝公司成功的关键所在：    ・ 为红罐王老吉品牌准确定位；    ・ 广告对品牌定位传播到位，这主要有两点：        广告表达准确；        投放量足够，确保品牌定位进入消费者心智。    ・ 企业决策人准确的判断力和果敢的决策力；    ・ 优秀的执行力，渠道控制力强；    ・ 量力而行，滚动发展，在区域内确保市场推广力度处于相对优势地位。 附录：王老吉相关数据 附录一：王老吉饮料历年销量     2002年  1.8亿元     2003年  6亿元     2004年  14.3亿元     2005年  25亿元（含盒装）     2006年  近40亿元（含盒装）     2007年  近90亿元（含盒装）     2008年  近120亿元（含盒装） 附录二：加多宝公司历年建厂的投资     1995年，加多宝公司成立，在广东东莞长安镇投资建厂，一期投资金额2000万美元。     1999年，在广东东莞长安镇投资扩建二期，投资金额3000万美元。     2003年，在北京经济技术开发区投资建厂，投资金额3000万美元。     2004年，在浙江绍兴袍江工业区投资建厂，投资金额2500万美元。     2005年，在福建石狮市祥艺镇投资建厂，投资金额3000万美元。     2006年，在广东南沙开发区投资建厂，投资金额1亿美元。     2007年，在浙江杭州下沙经济开发区投资建厂，投资金额约2500万美元。             在湖北武汉经济技术开发区投资建厂，投资金额9980万美元。

Flash Alert用法（转）

转自：http://hi.baidu.com/alexcn2002/blog/item/08769643a3f7301272f05dc5.html

Alert组件的用法比较简单，一般来说主要用到以下几个代码就以了：
1.import mx.controls.Alert——在文件中引入Alert对象
2.Alert.show(message[, title[, flags[, parent[, clickHandler[, icon[, defaultButton]]]]]])——Alert中所有的显示的内容
3.Alert.OK 、Alert.CANCEL 、Alert.YES 、Alert.NO ——组件中的四种按钮
4.Alert.okLabel、Alert.cancelLabel、Alert.yesLabel、Alert.noLabel——四种按钮上显示的标签，当然如果不改动的话会有默认的显示。

例1：import mx.controls.Alert;
Alert.show("你快乐吗？", "回答", Alert.OK | Alert.NO);

例2：import mx.controls.Alert;
myl = {};
myl.click = function(溶剂) {
this = 溶剂.target;
if (溶剂.detail == Alert.OK) {
getURL("http://www.flashempire.com", "_blank");
} else if (溶剂.detail == Alert.NO) {
_root.createTextField("mytxt", 10, this._x, this._y, 200, 30);
mytxt.text = "你不快乐？？，我感到奇怪！！";
}
};
Alert.show("你快乐吗？", "回答", Alert.OK | Alert.NO, this, myl);

例3：import mx.controls.Alert;
myl = {};
myl.click = function(溶剂) {
   this = 溶剂.target;
   if (溶剂.detail == Alert.OK) {
     getURL("http://www.flashempire.com", "_blank");
   } else if (溶剂.detail == Alert.NO) {
     _root.createTextField("mytxt", 10, this._x, this._y, 200, 30);
     mytxt.text = "你不快乐？？，我感到奇怪！！";
   }
};
Alert.okLabel="快乐";
Alert.noLabel="郁闷";
Alert.show("你快乐吗？", "回答", Alert.OK | Alert.NO, this, myl);

例4：import mx.controls.Button;
import mx.controls.Alert;
with (myW) {
setSize(135, 180);
title = "宁静的眼神";
contentPath = "mymm";
closeButton = true;
}
myL = {};
myL.click = function(溶剂) {
this = 溶剂.target;
Alert.okLabel = "确定";
Alert.show("嘿嘿~~，你已经感染了sars病毒，情赶快就医！！！", "警告提示", Alert.OK, this, mylA);
this._visible = 0;
};
myW.addEventListener("click", myL);
myL2 = {};
myL2.click = function(溶剂) {
this = 溶剂.target;
myW._visible = 1;
this._visible = 0;
};
mylA = {};
mylA.click = function(溶剂) {
this = 溶剂.target;
if (溶剂.detail == Alert.OK) {
mybt = createClassObject(Button, "mybt", 100, {label:"哈哈~~，开个玩笑。打开窗口"});
mybt.setSize(200, 25);
mybt.move(this._x, this._y);
getURL("http://www.flashempire.com", "_blank");
mybt.addEventListener("click", myL2);
}
};

WEB程序员需要掌握的十大MySQL优化技巧 (转)

摘自：http://patton526.blog.51cto.com/681840/235512

WEB开发者不光要解决程序的效率问题，对数据库的快速访问和相应也是一个大问题。希望本文能对大家掌握MySQL优化技巧有所帮助。

1.优化你的MySQL查询缓存

在MySQL服务器上进行查询，可以启用高速查询缓存。让数据库引擎在后台悄悄的处理是提高性能的最有效方法之一。当同一个查询被执行多次时，如果结果是从缓存中提取，那是相当快的。

但主要的问题是，它是那么容易被隐藏起来以至于我们大多数程序员会忽略它。在有些处理任务中，我们实际上是可以阻止查询缓存工作的。

// query cache does NOT work     
 
$r = mysql_query("SELECT username FROM user WHERE signup_date >= CURDATE()");     
    
 
// query cache works!     
$today = date("Y-m-d");     
 
$r = mysql_query("SELECT username FROM user WHERE signup_date >= '$today'");    
 
 
// query cache does NOT work 
 $r = mysql_query("SELECT username FROM user WHERE signup_date >= CURDATE()");  
 
 // query cache works!  
$today = date("Y-m-d");  
 
$r = mysql_query("SELECT username FROM user WHERE signup_date >= '$today'"); 

2.用EXPLAIN使你的SELECT查询更加清晰

使用EXPLAIN关键字是另一个MySQL优化技巧，可以让你了解MySQL正在进行什么样的查询操作，这可以帮助你发现瓶颈的所在，并显示出查询或表结构在哪里出了问题。

EXPLAIN查询的结果，可以告诉你那些索引正在被引用，表是如何被扫描和排序的等等。

实现一个SELECT查询（最好是比较复杂的一个，带joins方式的），在里面添加上你的关键词解释，在这里我们可以使用 phpMyAdmin，他会告诉你表中的结果。举例来说，假如当我在执行joins时，正忘记往一个索引中添加列，EXPLAIN能帮助我找到问题的所 在。

添加索引到group_id field后

3.利用LIMIT 1取得唯一行

有时，当你要查询一张表是，你知道自己只需要看一行。你可能会去的一条十分独特的记录，或者只是刚好检查了任何存在的记录数，他们都满足了你的WHERE子句。

在这种情况下，增加一个LIMIT 1会令你的查询更加有效。这样数据库引擎发现只有1后将停止扫描，而不是去扫描整个表或索引。、

// do I have any users from Alabama?     
 
// what NOT to do:     
 $r = mysql_query("SELECT * FROM user WHERE state = 'Alabama'");     
if (mysql_num_rows($r) > 0) {     
 
    // ...     
}       
// much better:     
$r = mysql_query("SELECT 1 FROM user WHERE state = 'Alabama' LIMIT 1");     
 
if (mysql_num_rows($r) > 0) {     
    // ...     
}   

4. 索引中的检索字段

索引不仅是主键或唯一键。如果你想搜索表中的任何列，你应该一直指向索引。

  5.保证连接的索引是相同的类型 如果应用程序中包含多个连接查询，你需要确保你链接的列在两边的表上都被索引。这会影响MySQL如何优化内部联接操作。

此外，加入的列，必须是同一类型。例如，你加入一个DECIMAL列，而同时加入另一个表中的int列，MySQL将无法使用其中至少一个指标。即使字符编码必须同为字符串类型。

// looking for companies in my state     
 
$r = mysql_query("SELECT company_name FROM users    
 
    LEFT JOIN companies ON (users.state = companies.state)    
 
    WHERE users.id = $user_id");     
    
 
// both state columns should be indexed     
// and they both should be the same type and character encoding     
 
// or MySQL might do full table scans 
 

6.不要使用BY RAND()命令 这是一个令很多新手程序员会掉进去的陷阱。你可能不知不觉中制造了一个可怕的平静。这个陷阱在你是用BY RAND()命令时就开始创建了。

如果您真的需要随机显示你的结果，有很多更好的途径去实现。诚然这需要写更多的代码，但是能避免性能瓶颈的出现。问题在于，MySQL可能会为表中每一个独立的行执行BY RAND()命令（这会消耗处理器的处理能力），然后给你仅仅返回一行。

// what NOT to do:     
 
$r = mysql_query("SELECT username FROM user ORDER BY RAND() LIMIT 1");     
// much better:     
 
$r = mysql_query("SELECT count(*) FROM user");     
$d = mysql_fetch_row($r);     
 
$rand = mt_rand(0,$d[0] - 1);     
    
$r = mysql_query("SELECT username FROM user LIMIT $rand, 1");   
 

7.尽量避免SELECT *命令 从表中读取越多的数据，查询会变得更慢。他增加了磁盘需要操作的时间，还是在数据库服务器与WEB服务器是独立分开的情况下。你将会经历非常漫长的网络延迟，仅仅是因为数据不必要的在服务器之间传输。

始终指定你需要的列，这是一个非常良好的习惯。

// not preferred     
$r = mysql_query("SELECT * FROM user WHERE user_id = 1");     
 
$d = mysql_fetch_assoc($r);     
echo "Welcome {$d['username']}";     
 
// better:     
$r = mysql_query("SELECT username FROM user WHERE user_id = 1");     
 
$d = mysql_fetch_assoc($r);     
echo "Welcome {$d['username']}";      
 
// the differences are more significant with bigger result sets   

8.从PROCEDURE ANALYSE()中获得建议

PROCEDURE ANALYSE()可让MySQL的柱结构分析和表中的实际数据来给你一些建议。如果你的表中已经存在实际数据了，能为你的重大决策服务。

  9.准备好的语句 准备好的语句，可以从性能优化和安全两方面对大家有所帮助。

准备好的语句在过滤已经绑定的变量默认情况下，能给应用程序以有效的保护，防止SQL注入攻击。当然你也可以手动过滤，不过由于大多数程序员健忘的性格，很难达到效果。

// create a prepared statement     
 
if ($stmt = $mysqli->prepare("SELECT username FROM user WHERE state=?")) {      
 
    // bind parameters     
    $stmt->bind_param("s", $state);      
     // execute     
    $stmt->execute();      
 
    // bind result variables     
    $stmt->bind_result($username);       
    // fetch value     
 
    $stmt->fetch();      
    printf("%s is from %s\n", $username, $state);       
 
    $stmt->close();     
}   

10.将IP地址存储为无符号整型 许多程序员在创建一个VARCHAR（15）时并没有意识到他们可以将IP地址以整数形式来存储。当你有一个INT类型时，你只占用4个字节的空间，这是一个固定大小的领域。

你必须确定你所操作的列是一个UNSIGNED INT类型的,因为IP地址将使用32位unsigned integer。

$r = "UPDATE users SET ip = INET_ATON('{$_SERVER['REMOTE_ADDR']}') WHERE user_id = $user_id";  
 

十大MySQL优化技巧就介绍到这里。

英文原文标题：Top 20+ MySQL Best Practices

链接：http://net.tutsplus.com/tutorials/other/top-20-mysql-best-practices/

史玉柱：我不是一个成功的企业家

　　史玉柱独特的商业禀赋：发现能力、创造力能、市场感觉、营销手段，等等，使他成为中国改革开放三十年来少有的商业人物。但令人遗憾的是，这样一个商业"奇才"，却把自己定位于一个商业"玩家"

　　十年前，一个安徽省统计局的

　　年轻干部向单位递交了辞职申请，打算南下深圳。面对家人和朋友的反对，他的回答很简单："如果下海失败，我就跳海。"

　　十年前，一家叫"上海健特生物科技有限公司"的企业成立，推出了一款畅销十年的保健产品"脑白金"。当时，没有人知道，运作这款保健品的人与几年前运作"脑黄金（201,-0.21,-0.10%）"的是同一个人。而且，这个人还背负着3亿元的巨额债务。

　　2009年，是这个人在商海打拼的第二十个年头，在这二十年里，他经历过荣辱盛衰大起大落，直到再次成为令人景仰的成功商人。面对《新财经》记者，这个已经许久没有接受媒体采访的人说："我不是一个成功的企业家。"

　　这个人就是史玉柱。二十年前，他开始创业时，还怀着振兴中华甚至是改变世界的梦想；但如今，他已经变成一个纯粹的商人，能够精确地计算出自己投出每一分钱所带来的回报。

　　第一个十年：从创新走向赌博

　　2008年出版的《史玉柱如是说》一书里有这样一句话："史玉柱说：'我想在中国做公司，这条路是必须要走的。比尔・盖茨是只专注一点，其他再怎么赚钱，看都不看；李嘉诚的模式是什么赚钱，他做什么，他是一个投资型的商人……我认为应该结合比尔・盖茨与李嘉诚的路子。'"用了二十年时间，史玉柱把自己的商Q，已经练得炉火纯青。事实上，史玉柱的身上不仅有"比尔・盖茨"和"李嘉诚"的特质，更有一种他们所不具有的睹性

　　选择：做比尔・盖茨，还是做李嘉诚

　　最初，史玉柱迸发出创业火花，与比尔・盖茨很相似。他从平淡无奇的生活中，发现一个小小的技术可以改变冗繁的工作流程，并带来利润。

　　1988年，很多单位都花2万多元购置一台四通打字机，同时也买电脑。但大多数情况下，电脑总是被放在一旁不用。史玉柱就想编一套软件，取代四通打字机，可以让人们直接用电脑打字。半年后，他的文字处理软件M-640l诞生了。此时，求伯君的WPS还没有开发出来。

　　M-6401点燃了史玉柱的创业激情：比起平静的合肥，他更喜欢野心勃勃的深圳。1989年7月，史玉柱孤身一人来到深圳，他的行囊中只有东拼西凑来的
4000元钱和他的M-6401。怎么才能把软件卖出去呢？在那个只有卖不出去的产品才打广告的年代，史玉柱想到了广告，而且，他准备付出他所有的钱。事实上，直到今天，他赖以成功的市场营销策略，依旧没有质的改变。

　　1989年8月2日，《计算机世界》杂志刊出了半版广告――"M-
6401，历史性的突破"。两个月后，史玉柱赚进了10万元；他把这笔钱又投进广告，四个月后，他赚到了100万元。1991年，史玉柱注册了自己的新技术公司，这个身高180厘米，体重不过60公斤的人给公司取名为"巨人"，他要做中国的IBM。

　　照这样发展下去，史玉柱似乎可能成为中国的比尔・盖茨。从1989年起，他每一年都要推出一款自主开发的产品，从M-6401桌面排版软件到M-6402文字处理软件，从巨人中文手写电脑到巨人财务软件，等等。1992年，巨人已经成长为资本过亿的高科技公司。史玉柱用敏锐的商业感觉，找到了软件产品与市场融合的价值点。

　　此时的史玉柱，与大洋彼岸的比尔・盖茨很有些相似。但此时的史玉柱，也开始发生蜕变。

　　邓小平南巡讲话后，做"中国的高科技"为史玉柱赢得了名声，他获得了"中国十大改革风云人物"称号。一夜之间，他成了"振兴民族工业"的领军人物。并不关心政治的史玉柱，与政治扯上了关系。

　　1992年，史玉柱决定盖一座办公大楼。在若干位高层领导的鼓励下，他把计划一改再改。有人对史玉柱说，应该搞个全中国第一，为珠海争光。
1994年，巨人大厦从最早的19层变成了72层，预算从2亿变成了12亿元。为了支持这个"高科技楷模"，珠海市政府以不到当时市价1/4的价格给他批了一块地。当年6月，时任中共中央总书记的江泽民视察巨人集团后题词："中国就应该做巨人"。

　　实际上，当时的巨人已经危机四伏。
1993年，西方国家向中国出口计算机的禁令解除，国际品牌大举入侵，巨人的软件业务也受到了冲击，这一年，巨人公司的订货额比1992年下降了30%。而在早两年，订货额是以200%～300%的速度增长的。史玉柱感觉到，做高科技产品实在是很辛苦。而且，单凭巨人的软件业务收入很难筹足12亿元的盖楼成本。从1994年起，史玉柱开始卖楼花，随后，巨人进入了保健品和药品这个"暴利"行业。

　　在被"高科技楷模"光环笼罩的同时，巨人大厦就像一个"吸血鬼"，不停地吸食巨人公司的现金。当时的史玉柱，除了想赚更多的钱，别无选择。

　　赌徒的天性

　　从史玉柱赚到"第一桶金"开始，除了工程师的创造力和商人的商业感觉之外，他身上的赌徒天性也开始暴露。后来，史玉柱也认为，当时的自己急功近利、好大喜功。

　　着名财经作家吴晓波在《大败局》中指出，1994年的史玉柱有两条"活路"：一是稳定软件业务，他可以与外资合作、或者争取跨国公司的技术支持，本土高科技企业也并非不堪一击；第二，如果他已经定下产业转移的目标，他应该对软件业务和巨人大厦项目进行资产和管理上的剥离。

　　如果专注于高科技产业，企业不可能总是保持300%的增长速度，他可能在很长一段时间里还得为生存而奋斗。史玉柱习惯了高增长，这样的路数他接受不了。同时，他也不愿意舍弃"高科技楷模"的荣誉和巨人大厦。从1994年起，史玉柱偏离了比尔・盖茨的路，也没有选择稳健经营的李嘉诚之路，他选择了一条多线作战的赌徒之路：电脑、保健品、巨人大厦都要。他的"黄金搭档"，仍然是广告。

　　1994年5月，全国不少省级以上报纸纷纷打出了7个重磅黑体字――
"巨人健康大行动"。其中有几个广告相当"雷人"。第一个：一架写着"巨人"大字的"B-52"轰炸机出现在都市上空，扔下了标有"电脑"、"医药"、"
健康"字样的重磅炸弹。第二个：几个世界名人手挽手走来，撒切尔夫人、里根、卓别林……爱因斯坦手持《巨人报》。在这些图像的一角，人们总能看到一排小字
――脑黄金、补钙（好象是"巨能钙"吧？查一下）、吃饭香……

　　两个月后，这些广告引起了国家工商总局的注意，并表示："'巨人健康大行动'系列广告造成了不良的社会效果和政治影响。"接着，巨人斥资2000万元做的广告瞬间"蒸发"。但史玉柱并没有改变"广告催肥"策略，只不过转移了目标。1994年10月，"让一亿人先聪明起来"的脑黄金上市，当年销售额就达1.8亿元。

　　1995年2月，史玉柱宣布：到1997年，巨人要完成百亿产值，当时的巨人资产也没超过5亿元。2月10日，史玉下达了"总动员令"――发动促销电脑、保健品、药品的"三大战役"。5月18日，在全国各大报纸上，再次出现了巨人集团的跨版广告，三大系列30种新品齐头并进上市，其中，保健品是主打，一共12个品种，几乎涵盖了当时所有的保健概念。两个月之后，因为战线过长等原因，史玉柱突然宣布"创业整顿"。1996年10月，因为一则涉嫌诋毁竞争对手的广告，巨人向娃哈哈赔偿经济损失200万元，巨人的保健品市场停滞了。与此同时，巨人大厦正浮出地面，每一天都需要投入大笔资金。

　　史玉柱的这两次行动，应该是改革开放以来中国最壮观的产品广告运动，直到现在，都没有超越者。

　　1997年1月，在"标王"秦池酒的"兑酒事件"曝光后不久，"巨人的财务危机"传遍了全中国。墙倒众人推。巨人集团在短时间内分崩离析，各地的不少经销商欠巨人的钱也没能追回来。在这样的危机时刻，在部下们眼里总是激情澎湃的史玉柱显得格外孤独，他没有去找任何人，把自己关在办公室里，闭门不出。他不再是举着酒杯为战士壮行的"元帅"，变回了那个木讷、内向、不善与人沟通的程序员。

　　至此，史玉柱的赌徒之路宣告失败。

　　第二个十年：从赌徒到商人

　　史玉柱商海沉浮的第二个十年，李嘉诚式的商人特质渐渐占了上风。如今，除非是在游戏中，否则他再也不会发动热血沸腾的"三大战役"了。他不再做赌徒，同时，比尔・盖茨式的高科技创业家激情也离他远去

　　"咸鱼翻身"只用了三年

　　1998年5月，一种叫做"脑白金"的保健品，在江苏省江阴市上市。两个月后，脑白金铺满了无锡、杭州、上海等地的大小卖场。接下来"今年过年不收礼，收礼还收脑白金"的广告在全国的大小媒体上铺天盖地而来。那时候，没有人关注，脑白金背后的人是谁。史玉柱也早已淡出了媒体的视线。

　　直到2000年，经不少媒体记者的明察暗访，才探了出脑白金背后的真相。运作脑白金的公司，是上海健特生物科技有限公司，"健特"是巨人的英文"Giant"的中文音译。这家公司有一位"决策顾问"，就是史玉柱。

　　2001年12月，史玉柱自信地出现在了媒体面前――他3亿元的债务已经全部还清。接受媒体采访时，他递上了自己的新名片：巨人投资有限公司董事长，名片上"巨人集团"四个大字格外显眼。原来，巨人投资，就是上海健特的控股方。事实上，在1999年上海健特成立时，史玉柱就选择了"隐身"，他害怕债主们前来讨债，将脑白金杀死在摇篮里。当然，史玉柱也没打算永远躲在幕后。2001年初，当脑白金赚到了足以还债的钱，史玉柱走到了台前，成立巨人投资公司，收购了上海健特。

　　2001年底，史玉柱当选"CCTV中国经济年度人物"，但他并没有大张旗鼓地庆祝。2002年，史玉柱成功运作了维生素组合产品"黄金搭档"。2003年，当媒体上正在讨论"保健品的市场空间"时，史玉柱已经成为华夏银行（12.15,-0.09,-0.74%）和民生银行（7.83,-0.01,-0.13%）的大股东，手中握有市值几十亿元的银行股票。2003年12月，史玉柱将黄金搭档公司75%的股权卖给了老朋友段永基控制下的四通电子，获得12.4亿元现金后，他基本不再参与脑白金和黄金搭档的运作。

　　2004年，因为意识到"至少在八年之内或者更长的年份里，网络游戏的增长幅度将保持在30%以上"，史玉柱开始开发网络游戏。2007年11月1日，巨人网络集团有限公司成功登陆美国纽约证券交易所，总市值达42亿美元，史玉柱的身价突破了500亿元。2008年1月，史玉柱和五粮液（20.63,0.00,0.00%）集团合作，开始共同运作"黄金酒"。如今，史玉柱的头衔是，巨人网络集团有限公司董事长兼首席执行官，巨人投资有限公司董事长。运营网络游戏的巨人网络。是他手中最重要的实业公司。

　　史玉柱"咸鱼翻身"的轨迹很清楚：保健品，让他这个"中国首负"用了两年时间就还清了3亿元债务；参股银行，让他不再为现金流而发愁；互联网行业中"容易赚钱，而且没有坏账"的网游，目前是巨人网络的主营业务。

　　不再做东方的IBM

　　从这一系列商业运作中可以看出，史玉柱的思维变得异常缜密，行事风格也非常冷静、老练，与当年那个盲目盖楼的人不可同日而语。赌徒之路失败后，史玉柱彻底走上了他悟出来的"李嘉诚+比尔・盖茨"之路：赚钱是检验个人成功与否的唯一标准。

　　史玉柱认为，在过去十年的中国市场中，洗衣机、电视机、影碟机……一度都是很赚钱的行业，但随着时间推移，这些行业中所有的企业利润都在下降。在中国，任何一个行业都无法一直保持高增长、高利润。他的策略是：集中全部人力、一半财力投入到主营产业，留一半财力做其它方面的投资以提供现金，发现主营产业的前景不好，马上掉转船头。保健品是如此，也许，网游在未来也会如此。

　　谈起投资原则，史玉柱坦言"胆子越来越小"。在2006年接受媒体采访时，他说，他之所以投资银行，是因为"现金趴在财务那里，我经常失眠，睡不着觉。生怕哪天头脑一发热，投了不该投的行业，再次酿成终生遗憾。所以我在寻找风险不大、变现能力强的行业，从而平掉账面现金。账面有基本的现金流量足够了，不必趴着十多个亿。基于以上认识，我投资了银行，回报相当不错，三年翻了一番，关键是没有太大风险。"在他看来，"对企业来说，发展是第二位，安全永远是第一位的……最大的考验不是能否抓住机会，而是抵制诱惑。"巨人的相关部门告诉《新财经》，截至2009年3月31日，巨人的现金、现金等价物以及短期投资总值为52.111亿人民币，约合7.626亿美元。

　　史玉柱已彻底放弃了他最初的理想"做中国的IBM"，现在，他认为这个理想只是个害人的空想。在公开场合，他也没再提过"振兴民族工业"之类的口号。在中国这个复杂的商业环境中，他找到了自己的生存之道：首先，他让企业永远保持充沛的现金流，负债率低于10%；其次，他只做高利润率的生意，比如网游、以及他现在正在运作的保健酒，但是基本不碰政府倡导的行业，不和政治扯上关系；其三，他清楚地知道，银行贷款是很难的，所以他干脆做银行的大股东；其四，他在资本市场上翻云覆雨，在坏征兆出现之前，及时把预计无法高速增长的业务卖掉套现；其五，他跟各种媒体保持恰当的距离，同时，他老于世故地用自己的故事和"语录"与媒体周旋。"不管外界怎么评价，其实说到底我不是太张扬的人。能回避就回避，尽量少接触，因为我现在没这个需要。"

　　如果说史玉柱的第一次成功，源于他的"本我"：对成功的强烈渴望和敢闯敢拼的赌徒天性；那么，他的第二次成功，源于他的"超自我"：高度的理性对"本我"的克制，他改变了自己。

　　具有中国特色的商业奇才

　　史玉柱独特的商业禀赋：发现能力、创造力能、市场感觉、营销手段，等等，使他成为中国改革开放三十年来少有的商业人物。但令人遗憾的是，这样一个商业"奇才"，却把自己定位于一个商业"玩家"

　　史玉柱还有多少"传奇"可写

　　着名管理学专家，中欧国际工商学院管理学教授肖知兴撰文认为，一个人从创业家到企业家，从"事必躬亲"到完全"天马行空"，要经历三个不同的阶段。

　　第一阶段，是创始人从高级业务员、王牌销售员退后，成为以管财务（资金流）和人事（人才流）为核心的幕后管理者。

　　第二阶段，创始人继续退后，只负责公司战略和企业文化这两件事情。战略是实现公司长远发展的业务模式，文化是为公司长远发展凝聚人才。

　　第三阶段，创始人继续退后，只负责高层公关、企业远景和价值观的建设。高层公关包括政府公关，还有社会活动、公益活动等。创始人如果能够进入这个阶段，往往已经是功成名就。比如比尔・盖茨。

　　事实上，这三个阶段，就是企业创始人通过各种管理手段来分权、放权和授权的过程。同时，也是一个企业从原始积累，到慢慢找到其业务模式的过程。

　　以目前国内公认为"企业家"的几个人为例，无论柳传志、任正非还是马云，都没有到达第三个阶段，应该是停留在从第一阶段向第二阶段的过渡期。讲到企业，柳传志最常说的是"战略、行业规律"；任正非除了亲自检查员工的业务素质之外，还经常和一线项目经理们座谈；逢年过节，马云花在员工身边的时间，也比在家人身边的更多。但是，他们一直稳定在一个行业，在管理方面，他们也一直在向前探索。

　　回头再看史玉柱，撇开他一系列商人的"生意经"不谈，业界普遍认为，巨人公司的核心竞争力源于老板史玉柱的"营销魔术"。从脑白金、黄金搭档，到后来的《征途》、黄金酒，巨人推出的每一款产品，都会打上鲜明的史玉柱烙印。甚至有人说，如今，"史玉柱"作为一个商标，远远比他售卖的产品更吸引人的眼球。史玉柱已经47岁了，未来，如果没有史玉柱，巨人的产品还能不能火暴市场，从现在看是一个未知数。

　　在很长一优时期内，在上海健特公司中，最庞大的部门是营销策划部，史玉柱一直兼任策划总监。一位和史玉柱很熟悉的巨人公司员工对《新财经》记者说，在他们眼里，比起商人、工程师、投资家，史玉柱"更像一个产品经理，因为他始终关心产品，关注用户体验"。即使是现在，史玉柱也会像运作"脑白金"时一样，蹿进上海的弄堂里和老头、老太太们聊天。史玉柱常常会和"80后"乃至"90后"在网络游戏的虚拟世界里一起玩，他要了解这些年轻人在想什么，需要什么样的游戏。

　　无论史玉柱选择的商业路线是豪赌还是稳健，二十年来，在巨人公司，史玉柱扮演的角色始终没有变，那就是集策划总监、战略制定者、团队领导人于一体的家长型老板。巨人真正的王牌，就是他本人。柳传志有电脑、任正非有电信技术、马云有电子商务，史玉柱只有他的"比尔・盖茨+李嘉诚之路"。

　　史玉柱自己也很清楚这一点，他曾经和马云开玩笑说："我们两个都是做企业的，可是你看，他们都说你是企业家，而我，只是个商人。"

　　历史没有"如果"

　　事实上，史玉柱是中国商人的一个活标本。在过去的二十年中，他从一个激情的创业者变成了老于世故的商人，从年轻人最崇拜的人，变成一个充满争议的谜样的人。从他的故事中，我们读出的，是中国民营经济可以合法经营以来，一个具有中国特色的商业环境。

　　史玉柱生于1962年。目前，在中国的商业舞台上，"60后"可谓星光灿烂，其中的杰出人物有：马云（1964）、张朝阳（1964）、王文京（1964）、潘石屹（1963）、黄光裕（1969）、王志东（1967）……在这些同龄人中，就财富而言，史玉柱可以排进前三名，就争议性而言，他也可以进前三名。

　　"对于这个公司，我没什么好谈的。"肖知兴教授在接受《新财经》记者采访时说，"这个公司卖的各种产品，它的业务模式，直到现在很多人都在打问号。光能赚钱就是英雄吗？一个'英雄'公司的业务，应该对社会有贡献。"

　　黄光裕固然已经锒铛入狱，曾几何时，因为有了国美，即使是身处偏远地区的消费者，也能买到便宜的家电。但是，史玉柱卖的脑黄金，并没有让1亿人真的聪明起来，脑白金也只满足了国人的送礼需求。至于网络游戏，更是一个"灰色地带"。

　　何况，在任何一个行业，"广告催肥，快速退场"的成功案例，似乎也无法给后来者们多少启迪。"请人民作证"的"巨不肥"减肥食品的摊位前，人头攒动，这样的案例放在商学院的教科书上，学生们也只能看到：一个激情的年代，一个混乱的市场。

　　有人认为，在上世纪90年代，史玉柱还没有成熟。在他最有希望成长为"比尔・盖茨"的时候，如果媒体没有把他打造成的"中国的比尔・盖茨"，政府没有赋予他"高科技楷模"的光环，种种诱惑没有扑向他，他好大喜功的情愫也许不会膨胀得那么夸张，巨人大厦也就不会加高到72层。

　　1997年，在巨人财务危机爆发的时候，如果媒体们没有扮演一个"唯恐天下不乱"的角色，落井下石般报道被他们吹捧了几年的巨人，史玉柱有可能在危机中恢复巨人的生产销售秩序。

　　可是，历史没有"如果"。